Немного статистики

На сегодняшний день в компании работают 2200 человек. 41 магазин «Антошка», 11 бутиков, 30 эксклюзивных брендов и 70% процентов рынка детского питания. Хочется упомянуть, что дистрибуция поддерживает розницу и служит примером вертикальной интеграции. Важно иметь контроль над cost'ами и маржей.

Об улучшении корпоративной культуры и нашей структуре

У нас есть внешний совет директоров, CEO и 7 департаментов: приносящие доход и удерживающие.

Мы начали фотографировать dream team. Это команда топ-менеджеров, 10 человек, которые влияют на результат. Каждый год мы выбираем десятку лучших. Идея заключается в переходе из этой десятки в топ-менеджмент.

О фундаменте и начале бизнеса

Стоит обратить внимание на силу видения владельца, она зарождает бизнес, но так же и может его погубить. Самое главное - выбрать для себя что-то наиболее аутентичное и продолжать это развивать. Выделим несколько важных аспектов:

• Становление личности. Семья и воспитание - самые ценные факторы. Для меня кризис начался после развода родителей. В данном случае полезна семейная генограмма. Если вы не отследили что-то в прошлом, значит оно повторится в будущем.
• Важно отдавать детей на физические виды спорта. Они тренируют силу воли, целеустремленность. Интеллектуальные всегда подтянутся сами.
• Запомнить, что в любой момент можно всё потерять, это обычно сковывает многих предпринимателей. Больше активов, больше людей за которых несешь ответственность, тем больше развивается скованность. Но если знаешь, что можешь потерять это от не зависящих от тебя обстоятельств, сразу станет легче. Вы не знаете, что в любой момент может с вами произойти.

Всегда надо начинать бизнес в том, в чём есть потребность. Когда родился мой первый ребенок, моя первая жена отказалась кормить его грудью и появилась потребность в детском питании, которого у нас на тот момент еще не было. Пришлось покупать всё в Москве. Найдя спонсоров я продал первую партию детского питания в комиссионном магазине. Спрос был высокий, это и послужило толчком. Бизнес процветал хорошо. Впоследствии пришлось расстаться с одним из партнеров, мы освоили ритейл. Именно тогда я осознал, что у нас нет ни одного магазина, где есть всё для детей. В результате, с моей второй женой мы пришли к решению выкупить бизнес «Даниэль», который дал нам доступ к брендам.

Основа моей философии бизнеса

Мы - смертные. И каждый из нас задумывался о наследии, которое мы оставим после себя. Идеальная комбинация - создать бизнес и туда интегрировать детей. Это достаточно сложно. Не каждый может создать бизнес, который его же и переживёт. А вовлечь туда детей ещё труднее.

Что поддерживает мою внутреннюю структуру

Мою структуру можно поделить на 3 круга:

1. Коммерческий. Это один из моих основных проектов, которым я управляю, значит ответственный за него. Это магазины «Антошка», национальная дистрибуция детских товаров и сеть детских бутиков в Киеве, Одессе и Харькове. Именно все эти 3 юнита составляют RedHead Family Corporation.
2. Общественный. Я являюсь основателем и идейным вдохновителем организации Family BusinessNetwork. Суть - убедить собственников задумываться о своём наследии раньше. Чем раньше, тем лучше. Обычно наследника выбирают когда у владельца либо проблемы со здоровьем, либо когда бизнес находится в тяжёлом состоянии. Обычно собственники этого не делают из-за страха финансовой незащищённости или страха потерять контроль в семье.
3. Дипломатический. Я постоянно общаюсь со словенскими политиками и думаю, что Украину ждет такой же политический цикл, как и Словению. И у нас начнется период «золотого дождя», когда люди с большим количеством денег не знают куда их деть и неразумно вкладываются и люди которые имеют недостаток денег, но умеют правильно планировать.

О нашей стратегии управления

У нас были внешние и внутренние циклы. За первый цикл (1994 - 1997) мы стремительно развивались: находили новые направления, увеличивалась прибыль, открывали новые магазины. После кризиса (1998) приходится всё начинать заново и восстанавливаться (1999 - 2000). Затем следует открытие розничных сетей, рост и снова повторяется кризис в 2008. И теперь самое главное. В 2011 году я начинаю многое менять. В один день, я узнаю, что наш топ-менеджер разбилась вместе с коллегой. Это был сильный удар, мы потеряли двоих топ-менеджеров, с учётом того, что на тот момент их было 10. Мы приходили в себя и сразу последовала рейдерская атака. Она продлилась около 4 месяцев, наши счета были арестованы, опечатаны склады. Мы прошли это и после этого уходит из жизни моя супруга. Объем нагрузки на людей был на максимуме. Я казался в очень сложной ситуации, мне пришлось взять всё руководство на себя. Все было оформлено на мою супругу и началась борьба за наследство. У меня создавалось ощущение, что из этой ямы уже не выбраться. Но компания встала на ноги. Как раз вспомните мои слова. Вы не знаете, что и когда может произойти. Я сделал вывод, что бизнес живёт своей жизнью. Все функции можно перераспределить и всё можно сделать функциональным. Прорыв начался, когда мы поменяли систему управления, убирая людей со своими связями и договорённостями.

О важных финансовых показателях

Мы поговорим об ROE (возврат на собственный капитал) и BEP(точка безубыточности). ROE является ключевым показателем между активами и пассивами. Суть - как бы вы не мотивировали свой менеджмент, для ведения более лёгкого бизнеса все увеличивают активы. Увеличить объем продаж гораздо проще, если есть товарная база. Проще сделать оборот, если у вас больше магазинов. Деньги владельца - личные деньги предприятия.

Об образовании

Прежде чем кого-либо обучать, надо научиться этому самому. Сотрудники являются продолжением тебя. Мы с женой-партнёром проходили специальные тренинги и программы и потом начали заниматься своего рода коучингом с нашими сотрудниками. Прибыль взлетела вверх. Очень важно опираться на мнения и помощь профессионалов, но ещё важнее опираться на людей которых ты создаешь изнутри. Задача - достичь прайма. Для этого нужно собрать все точки улучшения, финансовая цель не должна играть главную роль, а 80% дохода должны составлять товары и услуги последних пяти лет. Очень ценными являются инновации. Мы привлекали даже музыкантов, что бы написать свой гимн, что тоже является своим родом развитием.

Об информации

Люди привыкли черпать информация только с одного источника. Делая это, есть риск побочного эффекта - восприятие чего-либо только с одного ракурса. Информацию стоит черпать из совершенно разных источников.

О форумах для предпринимателей
Я провожу такие мероприятия 3-4 раза в год, где предприниматели оценивают свою жизнь по 4 параметрам:

1. Персональное состояние, т.е. как ты себя чувствуешь, в каком ты настроении и физической форме.
2. Карьера и образование. Данный пункт нужен для оценки своего положения в карьерном плане, т.е. насколько ты хорош.
3. Семья, родственники и твое окружение.
4. Личная жизнь.

Все эти 4 пункта должны быть закрыты. Если хотя бы отсутствует 1 пункт, то теряется целостность. То же самое и с предприятиями. В нашем понимании оно должно быть единым целым.

Как преодолеть кризис

Я слушал лекции EMBA по кризису, их читал Джордж Мэннерс. Беседуя с ним, я узнал, что обычно кризис случается раз в пять лет и ты никогда не знаешь о типе кризисной ситуации. Если раз в пять лет кризиса не происходит, то он случится позже, но будет более концентрированным. Есть 5 принципов, которые очень важно соблюдать.

1. Смотреть фактам в лицо. Не стоит отрицать очевидного.
2. Никогда не сдаваться. Сдаться легче всего.
3. Создать кризисный план и чётко по нему следовать. Всегда должна быть опора.
4. Стучаться во все двери. Без помощи из кризисной ситуации выбраться нельзя.
5. Быть готовым помочь другим.

Вывод: предприниматель всегда структурирует хаос и важен поиск определённостей.