В современной динамичной бизнес-среде существует крайне мало конкурентных преимуществ, которые сохраняются в течение длительного времени. Практически единственным устойчивым конкурентным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентного преимущества. Исследования показывают, что сложные открытые системы, в которых взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняются общим моделям повеления. Вот основные черты сложных систем.

Во многих отраслях возрастание конкурентного давления и приход фирм с недостижимыми преимуществами по затратам требуют от устоявшихся игроков найти новые источники прибыльности.

В современной динамичной бизнес-среде существует крайне мало конкурентных преимуществ, которые сохраняются в течение длительного времени. Практически единственным устойчивым конкурентным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентного преимущества.

Фирмы, которые долгие годы оставались прибыльными, сохраняли свою долю на рынке, больше всего заботятся о своей способности добиваться многослойного конкурентного преимущества. Примерами могут служить Toyota, Wal-Mart, Canon, Dell. Эти фирмы сумели объединить разнообразные цели своей деятельности: эффективность управления затратами, дифференцирование, инновации, быстрое реагирование и глобальное обучение. Однако сочетание различных требований и параметров эффективности деятельности ставит сложные задачи, которые заставляют фундаментально переосмыслить структуры и системы управления.

Поиски новой модели фирмы

Головокружительный успех многих компаний в создании акционерной ценности в 1990-х гг. во многом обязан используемой модели фирмы. Эта модель базируется на суверенитете акционеров и эффективном стимулировании качества работы менеджеров. Разочарование в грубом экономическом интересе, личной жадности и финансовом надувательстве, которые ассоциируются с максимизацией акционерной стоимости, подорвало доверие к акционерной модели фирмы.

Доказательств доходности управленческих стратегий американских, немецких и японских моделей истекших лет практически нет. Необходимы модели фирмы, подразумевающие более богатый спектр человеческих отношений.

Некоторые новые точки зрения на природу деловых отношений рассматривают фирму не только как юридический или экономический институт, но и как социальный организм, развивающийся в течение длительного времени. Питер Сенге указал на необходимость рассматривать фирму как социальный организм, ориентированный на систему знаний.

А. Де Го развивал представление П. Сенге о фирме как живом организме и исследовал процессы адаптации самых долгоживущих компаний. В результате исследований А. Де Го отметил, что долговечность фирмы связана с финансовым консерватизмом, чувствительностью к внешней среде и сплоченностью, проистекающей из чувства своей идентичности персонала и подкрепленной сильной корпоративной культурой, а также с толерантностью к проявлениям индивидуальности.

Если перейти от биологических аналогий к выяснению принципов, связывающих стратегию, структуру и системы управления с эффективностью деятельности организации в условиях сложности и непредсказуемости, то нужно совершить прыжок к новому стратегическому менеджменту.

Теория сложности

Исследования показывают, что сложные открытые системы, в которых взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняются общим моделям повеления. Поведение этих систем описывает теория сложности. Вот основные черты сложных систем.

Непредсказуемость. Поведение сложных адаптивных систем нельзя точно предсказать. Тенденция к устойчивому равновесию отсутствует, каскады изменений постоянно взаимодействуют друг с другом. Внешние изменения приводят к распределению, в соответствии с которым маленькие изменения обычно ведут к незначительным последствиям, но могут и стать толчком для крупных перемен. Простейшим примером является подсыпание песчинок на кучу песка до тех пор, пока мельчайшие движения песка не вызовут крупных оползней.

Самоорганизация. Главной особенностью социальных систем является их способность к самоорганизации. Фирмы обладают способностью к самоорганизации, адаптируются к изменениям и создают новые структуры и системы в отсутствие формальной власти. Компьютерные модели показывают, что при наличии всего лишь нескольких простых правил на системном уровне возникают сложные модели координации. Существуют три основных требования к самоорганизации.

Идентичность. Организации должны быть основаны на намерении, которое придает смысл их существованию.
Информация. Она обеспечивает среду, посредством которой организация контактируете окружающей средой. Благодаря этой среде сотрудники фирмы знают, как реагировать на внешние изменения.
Отношения. Это способы преобразования информации в интеллектуальную и скоординированную деятельность. Чем больше у людей доступа друг к другу, тем больше возможностей.

Инерция и хаос. Эволюционные процессы могут привести к трем конечным результатам:

1. Порядку, при котором изменения настолько ограничены, что система будет страдать инерцией.
2. Беспорядку, когда изменения ведут к хаосу.
3. Промежуточному варианту, при котором мелкие изменения приводят к закону распределения ресурсов, порождают маленькие и крупные сдвиги и позволяют достичь быстрой эволюционной адаптации.

Эти результаты указывают на преимущества систем, развивающихся на грани хаоса. Они способны к мелким ограниченным приспособлениям, но при этом имеют потенциальные возможности совершать скачки к более высоким пикам соответствия, но отсутствие соответствия приводит к хаосу.

Эти идеи имеют принципиально новые и далеко идущие последствия для стратегического менеджмента. Если бизнес является сложной системой, то он изначально непредсказуем не только потому, что невозможно прогнозировать окружающую бизнес-среду, но и потому, что менеджеры не могут сказать наверняка, какие последствия будут иметь их действия.

Представление о генеральном директоре как о человеке, принимающем решения, как об архитекторе стратегии не только нереалистично, но и нежелательно. Менеджеры должны полагаться на способности своих фирм к самоорганизации. Главный вопрос заключается в том, насколько они способны выбрать структуры, системы и стили управления, которые позволят этим способностям к самоорганизации дать самые лучшие результаты.

Поход к решению этой проблемы можно почерпнуть в концепции «ландшафта» соответствия С. Кауфмана. Задача менеджеров, согласно этой концепции, состоит в том, чтобы спроектировать такие организационные системы, которые дали бы самоорганизации максимальную возможность достичь высочайшего уровня эффективности деятельности — «соответствия».

Приложения теории сложности

Исследования С. Брауна, К. Эйзенхардта, В. Маккелви, Д. Левинталя позволяют дать следующие рекомендации относительно того, как фирмам достичь пиков эффективности своей деятельности, ассоциирующихся с нахождением на грани хаоса.

Установите простые правила. Скоординированное поведение в фирме может быть достигнуто путем установления нескольких простых правил. Это обеспечит сочетание индивидуальной инициативы и общей координации. Ныне некоторые фирмы не планируют сколько-нибудь формальную стратегию, но создают простые правила, помогающие направить компанию туда, где есть самые благоприятные возможности. Что это за правила?

Во-первых, это правила ограничений, сортировки возможностей. Например, стратегия поглощений может регламентироваться правилом, что поглощению подлежат только те фирмы, в которых работает менее 65 человек, причем 65% из них должны быть инженерами.
Во-вторых, правила могут определять общий подход к тому, как фирма эксплуатирует возможности, правила типа «как делать». Так, у фирмы Yahoo есть несколько правил относительно внешнего вида и функциональных возможностей новых веб-страниц, однако она предоставляет разработчикам свободу в том, что касается проектирования новых приложений.
В-третьих, у компаний есть правила определения приоритетов при распределении ресурсов — «правила приоритета». Например, Intel размещает производственные мощности в соответствии с прибылью от каждого вида продукции. Этот подход позволил фирме эволюционировать от фирмы по производству чипов памяти до фирмы, производящей микропроцессоры, еще до того, как топ-менеджеры вынесли решение об этом переходе.

Создайте условия для последовательных и радикальных перемен. Необходимо создать такие системы менеджмента, которые бы способствовали этим результатам. Рассмотрим, например, переориентацию систем стратегического планирования многих компаний с соглашения об исходной стратегии на соглашение об окончательных результатах деятельности. Одним из достоинств планирования результатов является то, что оно обеспечивает сильные стимулы к сокращению затрат и непрерывному совершенствованию. Используется схема, по которой серьезное невыполнение результатов влечет за собой вмешательство высшего руководства фирмы, что чревато крупными стратегическими изменениями.

Ускорьте развитие с помощью гибкой организационной структуры. Чтобы использовать инновации и предпринимательскую инициативу, необходима гибкость организационной структуры.

К. Эйзенхарат и С. Браун используют термин «ставить заплатки» («patching»), чтобы описать процесс, при котором непрерывно создаются, сливаются и пересматриваются новые организационные единицы, что способствует проявлению инициативы. Чтобы добиться гибкости, структуры, возможно, придется определять только частично. Это может оказаться особенно эффективным для развития сотрудничества между различными бизнес-единицами в рамках фирмы.

Вместо того чтобы пытаться управлять взаимосвязями бизнес-единиц с корпоративного уровня, для фирмы будет лучше, если создать такую атмосферу, в которой отдельные направления бизнеса станут эволюционировать бок о бок друг с другом. Главными характеристиками такой атмосферы являются, с одной стороны, связь вознаграждения с результатами деятельности конкретного бизнеса, а не совместных усилий, а с другой — поддержание проницаемых границ между бизнесами, делающими возможным добровольное сотрудничество работников из различных бизнесов.

Используйте адаптивную напряженность, чтобы балансировать на грани хаоса. Помня о том, что недостаток напряженности создает инерцию, а ее избыток по рождает хаос, топ-менеджеры должны обеспечить такой уровень адаптивной напряженности, который оптимизирует скорость организационных изменений и инноваций.

Применение теории сложности обещает дополнительное подтверждение идеям Г. Минцберга в пользу «появления», а не «планирования» стратегии. Его критика в адрес школ «планирования» и «конструирования» стратегий основана на том, что интуиция и децентрализованные процессы — лучшие способы создания стратегии, нежели рациональные структуры и систематические процессы принятия решений. Теория сложности предлагает научное обоснование интуитивных предположений Г. Минцберга.

Изменения, произошедшие в последние годы в системе стратегического планирования многих крупных фирм, — это радикальное снижение уровня формальности, акцент на результатах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание.